Supply Chain Management

Definition


Avant de parler de la chaine logistique, nous commençons par définir une fois de plus le mot logistique.

Pour l’Association des Logisticiens d’entreprise (ASLOG), la logistique est « la logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d’une  quantité de produit à l’ endroit et au moment où la demande existe ».

La chaîne d’approvisionnement : c’est un « réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre à la demande d’un consommateur final ». Lorsque la chaîne d’approvisionnement est en mouvement elle prend la forme de la chaîne logistique.  .

La chaîne logistique globale – ou « supply chain » selon le vocable anglo-saxon qui mériterait plutôt d’être traduit par chaîne clients-fournisseurs – recouvre l’ensemble des mécanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantités et au bon endroit :

–         Elle traite de l’ensemble des infrastructures, de l’organisation, des processus physiques et de l’information nécessaires à la mise à disposition de ces produits-services, depuis la matière première jusqu’au client final ;

–         Elle inclut les processus d’achats-approvisionnements, de production et de distribution, et doit opérer de façon entièrement intégrée avec les ventes, le marketing et le développement de produits nouveaux.

La différence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chaîne globale vis-à-vis du fonctionnement classique tient dans le caractère transversal aux fonctions et à l’organisation de l’entreprise.

Autrement dit, la supply chain (ou chaîne logistique) représente l’ensemble du réseau qui permet la livraison de produits ou services depuis les matières premières jusqu’aux clients finaux. Ca recouvre les flux d’informations, de distribution physique ainsi que les transactions financières. En d’autres termes, la supply chain désigne l’ensemble des maillons de la logistique d’approvisionnement : achats, gestion des stocks, manutention, stockage, distribution, livraison…

Ce réseau regroupe donc des organisations se trouvant en amont et en aval du processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s’engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur.


La Petite Histoire du Scm (Supply Chain Management)


Le terme SCM a été introduit par les consultants au début des années 80. Depuis le début des années 90, les académiciens ont essayé de lui donner une structure. Les premiers travaux ont été menés par Christopher (1992, 1994). Il considère que le SCM s’inscrit dans la continuité d’une logistique stratégique intégrative à laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l’accent sur l’évolution des structures organisationnelles tant en interne qu’en externe. Les entreprises doivent ainsi passer d’un système structuré en fonctions à une logique en termes de processus, d’une notion de profit à une notion de performance (éléments financiers et non financiers), d’une gestion des produits à une gestion des clients, d’une logique verticale à une logique virtuelle (Christopher, 1997). En 1999, l’auteur introduit la notion de “ chaîne logistique agile ” qui suscite une “ adaptation rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande échelle et imprévisibles de l’environnement. L’agilité implique la réactivité d’une extrémité de la chaîne à l’autre. Elle se focalise sur l’élimination des freins qu’ils soient organisationnels ou techniques ” (Christopher, p. 3).

Récemment, une définition unifiée du SCM et un modèle conceptuel ont été proposés par Mentzer et al. (2001, pp. 14-15). Les auteurs définissent le SCM comme : “ la coordination systémique, stratégique, des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre des partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le but d’améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l’ensemble de la chaîne ”.

Cette définition a permis le développement du modèle de SCM. La Figure.1

(p. 15) montre le rôle essentiel de la création de valeur et de la satisfaction du client pour gagner un avantage concurrentiel et améliorer la rentabilité au niveau individuel et collectif. Ce qui suppose une coordination inter-fonctionnelle et inter-entreprises sans failles.


Les Enjeux de la Chaine Logistique 


Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la concurrence mondiale. D’une approche dichotomique de l’avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l’ère du prix et de la différenciation. Il faut maintenant être leader dans tous les domaines : prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service.

 Les prix / les coûts 

La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur tous les coûts qu’ils soient directs à l’usine (main d’œuvre, machines…), indirects ou frais généraux du siège.

 La qualité des produits 

La qualité n’est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un pré-requis pour pouvoir être compétitive. L’unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au  «pour mille» puis plus récemment au P.P.M. (pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.

 Le délai 

Le délai se définit comme le temps s’écoulant entre la demande du client et la réception du produit commandé. Dans l’entreprise, industrielle ou non, pour l’utilisateur, il est plus souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à l’utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (préparation de la commande, expédition, etc.) mais également des tâches internes (constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).

La flexibilité 

La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux aspects : volume ou mix-produits. Le volume indique la capacité de l’entreprise à s’adapter aux variations de la demande en quantité. Le mix-produit précise le délai nécessaire, lorsque l’on a prévu de fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents), pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à une autre séquence).

 Le niveau de service 

Il s’agit de la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. Si le concept se comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier dans le choix des variables. Faut-il comparer les livraisons effectuées au nombre total de livraisons, ou plutôt choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre d’affaire ? Naturellement, 95% sur les tonnes n’est pas identique à 95% sur le nombre des lignes de commande…

Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus s’adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.

Les risques 

À l’heure où la technologie permet tout, ou presque, le moindre risque (retard, erreur, panne, faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste à Temps (J.A.T.) n’a fait qu’accroître cette peur de l’aléa.  Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour l’entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection et de l’audit de ses fournisseurs.  On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la législation, et les risques internes liés à l’organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main-d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement.

Potentiel de progrès 

Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger des possibilités d’amélioration de la performance de l’entreprise : climat social, âge moyen du personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans l’entreprise, existence de groupes de travail.

Après avoir optimisé les différentes fonctions en séparant production, distribution et plus récemment achats, les entreprises ont pris conscience que l’amélioration de leurs performances passait nécessairement par l’intégration et la vision globale de leurs processus. Le concept de logistique puis plus récemment de la Supply Chain a permis d’atteindre cet objectif.


Des Enjeux Importants dans la Logistique Globale


Une logistique mal gérée pénalise souvent l’entreprise, la dévalorise et peut même aller jusqu’à   ternir son image de marque. Aujourd’hui, les coûts logistiques d’une entreprise se situent environ entre 10% et 12 % du prix de revient des produits.

De ce fait, la fonction logistique a connu d’importantes évolutions tant dans sa composition, dans son rôle que dans son niveau hiérarchique. Ainsi, il est devenu plus fréquent de rencontrer les directeurs logistiques au sein des comités de direction. De même, de nouvelles fonctions plus transversales et ouvertes sur l’extérieur se sont créées telles celle de supply chain manager.

Les besoins et les attentes en matière de logistique ont donc évolué, et l’entreprise qui se lance dans une initiative de SCM souhaite avant tout améliorer sa visibilité sur la chaîne logistique globale, anticiper les flux, et optimiser ses processus afin de répondre aux impératifs logistiques en terme de :

  • minimisation des coûts avec un impact direct sur la rentabilité financière de l’entreprise,
  • amélioration de la qualité de service qui va avoir un impact direct sur la satisfaction du client,
  • amélioration de la productivité avec un impact direct sur l’utilisation des actifs.

Il existe également d’autres objectifs, variables d’une entreprise à l’autre selon sa taille, son secteur d’activité, son marché, son business et bien évidemment son contexte et son histoire, comme : les parts de marché, le profit, le time to market, la qualité, …

L’idée est donc de pouvoir définir l’optimum logistique qui va définir le niveau d’implication et d’investissement dans le projet de SCM et ainsi garantir un rapide retour sur investissement.


Les Niveaux de Maturite de la Supply Chain


La logistique a eu une lente maturation pour devenir une véritable démarche stratégique dans le fonctionnement des entreprises (Colin, 2002). La tendance actuelle de la terminologie est celle de Supply Chain, qu’on pourrait traduire par logistique globale. Globale, parce qu’elle regroupe l’ensemble des acteurs et des tâches agissant sur le flux pour permettre d’amener un bien de l’état de matière première à celui de produit fini.

Le Tableau suivant présente de façon  synthétise les différents niveaux de maturité de la supply chain.

Tableau : Les niveaux de maturité de la Supply Chain

Niveau 0

Logistique traditionnelle

Niveau 1

Logistique fonctionnelle

Niveau 2

Chaine logistique intégrée

Niveau 3

Logistique globale (supply-chain)

Niveau 4

E- Chain

Fonction d’exécution des opérations physiques, d’entreposage et de transport Fonction opérationnelle de pilotage des flux de productions et de distribution Fonction tactique de planification des flux approvisionnement/

production/distribution/vente

Fonction stratégique d’intégration et d’optimisation globale des flux au niveau de la supply chain.

Le concept de supply chain Management

-Qualité et fiabilité des livraisons peu prévisibles

-Pas de réflexion approfondie sur les processus logistiques

-Peu d’indicateurs et de suivi

-Vision linéaire de la chaine logistique

-Chaque fonction est motivée par ses propres indicateurs

-Une sous optimisation d’ensemble en résulte

-Vision intégrée de la fonction logistique au niveau de l’entreprise

-Indicateurs commun

motivant toute fonction

-Partage de l’information incomplet entre l’entreprise et ses clients et ses fournisseurs

-Vision étendue de la chaine logistique entreprise  étendue

-Partage de l’information aboutissant à un partage optimisé des prises de décisions

-Intégration des systèmes d’informations inter-entreprises

-Commerce électronique /Gestion de la relation clientèle

Après la deuxième guerre mondiale, la logistique d’entreprise s’est principalement développée dans les entreprises industrielles. C’est grâce au développement du concept marketing aux Etats-Unis puis en Europe que le service à la clientèle deviendra alors la pierre angulaire de la démarche logistique (Paché, 1994).

Pendant les années 1970, la logistique était considérée comme un ensemble de méthodes, d’outils et de techniques ayant pour but de gérer les flux physiques de l’entreprise. L’objectif était la recherche d’une certaine fluidité à travers la réduction des capacités nécessaires à la circulation des flux (Colin, 1996). Dans les années 1980, elle est devenue une fonction de l’entreprise au même titre que les autres fonctions. Sa mission visait à coordonner et à améliorer surtout la circulation des flux internes (Colin et Paché, 1988 ; Pons et Chevalier, 1993 ; Aurifeille et al., 1997).

Le logisticien devient un médiateur chargé de trouver le meilleur compromis entre les intérêts de chacune des fonctions de l’entreprise.

Parvenue en phase de maturité (années 1990), “ la logistique privilégie désormais sa dimension transversalité, qui lui permet de mobiliser toutes les ressources internes (celles de la firme), mais surtout externes (celles de ses partenaires), nécessaires à la mise en oeuvre d’une chaîne logistique complexe, faite de multiples acteurs étroitement imbriqués et interdépendants les uns des autres ” (Colin, 1996, p.104). Ainsi, la logistique a évolué d’une approche centrée sur les interfaces intra- organisationnelles à une approche multi acteurs tenant compte des interfaces inter organisationnelles (Paché et Colin, 1999, 2000).

Aujourd’hui, l’intégration de la logistique dans la stratégie de l’entreprise est largement reconnue comme un moyen de réduire les coûts, de pénétrer de nouveaux marchés et d’améliorer le service au client (Fassio et Denier, 1997 ; Dornier, 2000). Ces axes nouveaux d’évolution s’articulent autour de la prise en compte croissante de la notion de services et non pas seulement de la notion de coûts logistiques ; ainsi que du rôle croissant joué par les systèmes d’information pour piloter l’ensemble des flux de l’entreprise.

Les composants de la Supply Chain 

Afin de préciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le modèle S.C.O.R. (Supply Chain Operations References), seule référence actuelle en termes de Supply Chain.

En 1996 fut créé le Supply Chain Council (S.C.C.), organisme américain indépendant, à but non lucratif, regroupant plus de 400 membres opérant dans tous les secteurs de l’industrie, du commerce et des services. Sa première action consista à développer un modèle de référence dans le domaine du Supply Chain Management : le modèle S.C.O.R. qui est en passe de devenir le standard inter industries.  Ce modèle (Cf. figure suivante), dont l’originalité repose sur une structuration en processus, se compose de quatre niveaux d’analyse, que nous allons successivement présenter. Le niveau 4 concerne la mise en place et n’apparaît pas sur la figure.

Niveau 1 : la planification 

Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatre processus de base (planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure du système global.

Planification globale : sous le vocable planification, le modèle regroupe l’agrégation de la demande, la détermination des besoins matières et des composants, des capacités globales, l’affectation des ressources et le niveau des stocks. Les décisions de « faire ou faire-faire », la planification de la capacité à long terme, la gestion des montées en charge, des lancements de nouveaux produits et des fins de vie constituent l’ensemble des problématiques à traiter à ce niveau.

Approvisionnements : ce processus correspond à la planification des commandes, réceptions, contrôles et mises à disposition des matières et composants nécessaires à la fabrication. Il inclut également la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en terme de délai et qualité.

Production : la production englobe la réception des matières et composants, la fabrication, le contrôle et l’emballage ainsi que la gestion des sites de production et des équipements (aménagement, entretien, qualité, capacité court terme, ordonnancement).

Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la gestion des entrepôts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de produits finis.

Infrastructure : la configuration de l’ensemble de la Supply Chain doit être définie à ce niveau (par exemple: nombre, localisation et spécialisation des entrepôts, compte propre ou sous-traitance).

Niveau 2 : la configuration de la Supply Chain 

Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode d’organisation ainsi qu’une structure. Par exemple : production sur stock ou à la commande ou montage à la commande, livraison directe ou via une plate-forme, etc.

Niveau 3 : les processus élémentaires 

Les phases élémentaires constituent les processus précédemment spécifiés (traitement de la commande, organisation de tournées, ordonnancement de la production, etc.), les flux d’entrée et de sortie (commandes, bordereaux de livraison, factures, planning, etc.), les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.

Niveau 4 : la mise en place 

Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des meilleures pratiques et définit les procédures pour y parvenir.

Les indicateurs : pour le niveau global, le modèle S.C.O.R. retient principalement les indicateurs suivants : niveau de service, délai de traitement des commandes, temps de réponse de la chaîne logistique, flexibilité de la production, coût global de la chaîne logistique, productivité de la valeur ajoutée, coût des garanties et des retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des actifs. La mesure de ces indicateurs dans l’entreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs obtenues par les sociétés les plus performantes constitueront la base du processus d’amélioration à mettre en place.


Les Outils du Supply Chain Management 


Le Supply Chain Management intègre tous les outils développés par les entreprises que ce soit dans les domaines :

  • De la planification (MRP, JIT, DRP,….).
  • De la fabrication (OPT, CRP, Kanban,…).
  • De l’optimisation des stocks (Méthode endogène (analyse d’historiques) ou exogène (approche étude de marché)…).
  • Du transport et d’entreposage (RFID, Tracking,…).
  • De la gestion de l’information (ERP, CRM, SRM, PLM, EDI,…).
  • De la qualité (TQM,…).

Pour mettre en place une supply-chain le tout premier outil qui est absolument indispensable est la maitrise de l’information dans l’entreprise. Cette information doit-être fluide, à jour, fiable, actuelle etc.

Pour cela plusieurs techniques doivent être combinées :

Ø Les EPR (Enterprise Ressource Planning) sont des systèmes d’information intégrés des différentes fonctions de l’entreprise (vente, administration des ventes, prospection et devis, production, approvisionnements, finances, SAV etc …). Il rend compte à la fois des transactions (commandes …) et de l’exécution de ces transactions (suivi). Ce système doit donc permettre à chaque utilisateur autorisé d’avoir accès à toutes les informations nécessaires pour traiter efficacement une demande du client.

Ø L’EDI (Echange de Données Informatisées / Electronic Data Interchange) consiste pour une entreprise à mettre en place des outils informatiques compatibles avec les systèmes des différents partenaires afin d’échanger des données commerciales (commandes) et comptables (facturation).        Le e-trade, beaucoup plus souple, rapide et simple, a tendance à se substituer de plus en plus aux anciennes techniques de l’EDI.

Ø Les APS (Advanced Planning and Scheduling) sont des systèmes informatiques qui permettent de planifier à l’avance l’ensemble des flux de l’entreprise (tant physiques que financiers). Ces systèmes sont couplés avec les ERP et permettent des anticipations des demandes clients et des productions associées.

Cette intégration se fait à travers le développement :

–         D’une vision globale de la structure de la chaîne logistique (Usine, entrepôts, distribution, transports) et des partenaires et acteurs de cette même chaîne (Fournisseurs, producteurs, transporteurs, prestataires pour les fonctions externalisées).

–         Du dimensionnement et de la localisation des sites.

–         De la définition des flux et des modes de flux entre d’une part les sites et d’autre part à destination des clients.

–         Du choix des différents opérateurs.

–         Du choix des outils pour mettre en œuvre et animer cette chaîne.

–         Du choix des outils d’optimisation et des mesures de performance.

Cette intégration loin d’être statique doit être revue en permanence pour s’adapter :

Ø Aux nouvelles contraintes économiques (évolution des coûts – par exemple le renchérissement du pétrole) ou légal (évolution de la législation sur la protection de la planète).

Ø Aux conditions du marché (déplacent des centres de consommation – par exemple recentrage vers les pays émergeants).

Ø Aux gains de productivité face à la concurrence (maintenir le couple coût/qualité des produits à un niveau attractif).

La mise en place du Supply chain management 

Tendances Enjeux Freins et difficultés Bénéfices souhaités
-Globalisation des marchés, internationalisation de l’économie et accroissement des poussées concurrentielles

– Recentralisation et externalisation

– Les alliances stratégiques

– Supply chain collaboration

-Multiplication des prestataires spécialisés (transport, entreposage, informatique)

-Multiplication des nouvelles technologies de l’information et de la communication  et des outils d’optimisation.

-Marques distribution

-Passage d’un marché local, régional, national à un marché global

– Maitrise des flux intra organisationnelle mais surtout inter organisationnelle,

– Amélioration permanente du service client.

Réduire les besoins en fond de roulement

-Améliorer la rentabilité de l’outil de production

-La réduction des délais et la suppression des ruptures 

-Résistance /adaptation

– Développement de culture internationale et des synergies groupes

-Cerner les procédures stratégiques pour l’entreprise.

-Les réticences au partenariat

– Abondance d’outils informatiques  insuffisamment adaptés ou  performants

-Insuffisance des outils de mesure  de la  performance globale

 

– Des procédures mieux définis et plus structurés

-Amélioration de la relation  avec les tiers avals et amont

-Gains des parts de marché

-Accélérer la circulation des flux

-Diminution des prix de revient

– Amélioration du niveau de service et de la productivité

C’est dans ce contexte que la logistique est devenue une fonction transversale. Elle doit être en relation permanente avec les principales fonctions du système de production et, en particulier, avec la fonction Achats pour fiabiliser les livraisons en provenance des fournisseurs, la fonction Industrielle pour mener à bien la réduction du temps de défilement et la définition permanente des besoins en matières premières et/ou en composants et la fonction Commerciale pour la prévision des commandes (Colin et Paché, 1988 ; Pons et Chevalier 1993 ; Aurifeille et al., 1997).

Les nouvelles technologies de l’information et de la communication, et les outils d’optimisation concourent à la révélation d’une logistique transverse et rationnelle au sein de l’entreprise (Fabbes-Costes, 2000, 2002). Cependant, un environnement favorable est nécessaire à l’éclosion d’un modèle totalement transversal. Il comprend tant une partie organisationnelle qu’une partie informatisée.

Les huit composantes de l’excellence logistique :

Source: A.T.Kearney

Pour qu’une SCM soit efficace il est nécessaire de s’assurer que quelques principes sont opérationnels :

  • Une transmission très rapide de l’information depuis le client jusqu’aux derniers maillons de la chaîne (fournisseurs et unités de fabrication notamment).
  • Collaborer d’une façon permanente et transparente entre tous les intervenants.
  • Différencier le produit le plus tard possible dans la chaîne de fabrication pour bénéficier du maximum d’économies d’échelles et d’effets d’expérience.
  • Mettre en place des outils de contrôle et d’amélioration. Une SC ne doit pas être figée. Elle doit évoluer en permanence en fonction des changements de l’environnement de l’entreprise.
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